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Management de transition : état des lieux d’une pratique en croissance

Management de transition : état des lieux d’une pratique en croissance

Publié le 2 septembre 2015 , Manpowergroup

Apparu dans les années 70 aux Pays-Bas sous le nom d’Interim-Management, le management de transition s’est d’abord développé pour répondre rapidement à des situations de crises (positives ou négatives, forte croissance ou fermeture d’usine). Mais, depuis plusieurs années, cette pratique connaît un essor important en France.

Président de la Fédération Nationale du Management de Transition qui regroupe une vingtaine de cabinets en France, Grégoire Cabri-Wiltzer a accepté de répondre aux questions de l’Atelier de l’Emploi.

Qu’est-ce que le management de transition ?

Grégoire Cabri-Wiltzer. Pour faire simple : une entreprise exprime le besoin ponctuel, dans une durée déterminée, d’un manager extérieur pour mener à bien une mission. Les cabinets de management de transition doivent ainsi trouver le manager, définir le besoin, délimiter la mission, puis l’accompagner jusqu’à son terme.

L’image du management de transition a souvent été assimilée à la gestion de crises. Est-ce toujours le cas ?

Non, c’est une idée reçue. Le manager de transition n’est plus ce mercenaire extérieur venant dans une entreprise pour mener à bien un plan social ou une restructuration. C’est une vision très datée ! Aujourd’hui, 60% des missions concernent la conduite du changement et la réalisation de projets alors que la gestion des crises ne représentent plus que 15%. Même le management-relay, c’est-à-dire le remplacement de quelqu’un dans une entreprise pour un temps déterminée, représente davantage, soit 25% de notre activité. Le management de transition est un métier qui a considérablement évolué ces dernières années : il n’est plus cantonné à la mise en place de plans sociaux, au contraire, l’essentiel de ses missions relève de la gestion de projet !

« Le manager de transition n’est plus ce mercenaire extérieur venant dans une entreprise pour mener à bien un plan social ou une restructuration »

Pouvez-vous me donner quelques exemples (secteurs, métiers…) ?

C’est très divers. Cela peut-être, dans une usine, la mise en place d’une nouvelle chaîne de fabrication, une Direction Générale d’un groupe qui rachète une filiale à l’étranger et qui a besoin de réorganiser cette filiale. En Ressources Humaines, quelqu’un qui met en place une nouvelle organisation RH ou un SIRH. Aujourd’hui, les métiers sont plutôt bien répartis dans les activités en France, 20% de missions tournent autour de la Direction Générale, 20% autour des Ressources Humaines, 20% autours des Directions Financières et 20% d’autres, côté commerciale, marketing…

Pourquoi faire appel à un cabinet en management de transition plutôt que de recourir à des forces internes à l’entreprise ?

Il y a plusieurs approches : parfois, on n’a tout simplement pas les ressources disponibles, dans l’absolu ou à un instant T. Et, dans d’autres cas, ces ressources ne disposent pas des bonnes compétences. Tout l’intérêt du management de transition, c’est de faire appel à quelqu’un de compétent, d’expérimenté et d’immédiatement opérationnel. Parce que le métier du management de transition, ce n’est pas du consulting, c’est de la gestion de projet de A à Z  dans une durée limitée.

Lire aussi : Changeons de regard : du management de transition au management de transformations

Quel est l’avantage de faire appel à quelqu’un d’extérieur pour des projets touchant souvent à l’organisation même de l’entreprise ?

Le fait que ce soit quelqu’un d’extérieur, dont tout le monde sait (y compris lui-même) qu’il est là pour une durée limitée dans l’entreprise, ça change beaucoup de choses ! Le manager de transition est dégagé des contingences politiques internes à l’entreprise et va donc pouvoir se consacrer uniquement à sa mission. Bien sûr, il doit respecter les règles, mais il n’est pas là pour suivre une progression de carrière. Il peut se concentrer sur sa mission, et juste sa mission. C’est un business model tout à fait différent que celui de prendre quelqu’un pour administrer un département. L’objet du manager de transition : la mission, toute la mission, rien que la mission.

« Le manager de transition est dégagé des contingences politiques internes à l’entreprise et va donc pouvoir se consacrer uniquement à sa mission »

Comment réagissent les salariés de l’entreprise à la présence d’un manager de transition ?

Paradoxalement, comme il n’est pas perçu comme un concurrent par les collaborateurs, n’étant là que pour une durée limitée, le manager de transition est ressenti comme un support, quelqu’un qui n’est pas pris dans l’étau des contingences politiques de l’entreprise et qui peut apporter son aide au niveau opérationnel, avec le recul et l’expérience nécessaire. Aujourd’hui, ce n’est plus ce mercenaire venu pour « casser la boite », c’est plutôt un « chevalier » qui vient l’aider, si vous voulez mon avis (rire) !

Quelles entreprises font appels à des managers de transition ?

Tout type d’entreprise : grosses, petites, des Business Unit de grands groupes, des entreprises internationales basées en France ou des entreprises françaises à l’international. Par contre, une entreprise qui fait moins de 30 millions de CA aura tendance à faire appel un manager de transition principalement pour des jobs de Direction Générale ou Financière.

Dans quels secteurs ?

55% de nos métiers sont dans l’industrie, 25% dans les services et 10% dans la distribution. Dans ces secteurs, la spécialisation est une tendance de fond dans le management de transition : une recherche de gens de plus en plus pointus, spécialistes des métiers ou des secteurs. Ce n’est pas anodin, car cela suscite un travail de plus en plus exigeant à fournir par les cabinets de management de transition : identification, clarification de la mission, des profils puis de suivi de mission. Avant on disait « Trouvez-moi un DAF », aujourd’hui c’est « Trouvez-moi un DAF spécialisé pour tel type de sujet, capable d’effectuer tel type de mission ». De ce fait, le rôle du cabinet de transition est de plus en plus complexe d’autant plus que les entreprises sont très exigeantes sur le suivi de la mission effectuée par le cabinet.

Le management de transition a-t-il besoin d’une existence légale particulière ? D’un point de vue juridique, comment se distingue-t-il du portage et de l’interim-cadre ?

Le management de transition en tant que tel, n’a pas de statut légal spécifique. Différents moyens existent pour mettre en place des managers de transition dans les entreprises : il peut y avoir des managers qui interviennent pour leur compte, des managers qui sont portés, ou des managers intérimaire. Toutes ces solutions cohabitent très bien ensemble !

« L’objet du manager de transition : la mission, toute la mission, rien que la mission. »

Quel est l’historique de la pratique du management de transition, en France et à l’étranger ?

Historiquement, deux pays se distinguent en Europe : la Hollande et l’Angleterre. Dans ce second cas, rien d’étonnant : le Royaume-Uni est un pays où la flexibilité des travailleurs est toujours privilégiée. Mais l’autre pays qui a pris de l’avance, c’est l’Allemagne et, sur ce point, on peut dire que le management de transition relève aussi d’une culture : il faut comprendre qu’un projet ne se gère pas comme du on-going business, c’est un état d’esprit différent : on fonctionne en « mode projet ».

Et les États-Unis ?

Curieusement, le management de transition est relativement peu développé aux Etats-Unis : l’indépendance y est bien plus présente qu’en Europe et rend peut-être le management de transition un peu moins nécessaire. Le mode de réflexion est complètement différent du nôtre, pour eux, le management de transition est uniquement perçu comme la mise à disposition de freelance.

Justement, le manager de transition – qui fait des missions d’un an par exemple, parfois plus courtes – préfigure-t-il un rapport au travail qui va tendre à se généraliser, vers plus d’agilité et de flexibilité ?

Dans sa philosophie, le management de transition s’inscrit tout à fait dans cette tendance. Prenez les managers eux-mêmes : souvent ce sont d’anciens cadres supérieurs de 50 ans qui ont vécu pas mal de situations politiques dans leur carrière, ils ont déjà au minimum entre 20 et 25 ans d’expérience de l’entreprise et souhaitent prendre de la distance, se concentrer sur ses compétences et des missions précises. Parfois, ils ont exercé des responsabilités importantes en entreprise et, en prenant une mission, ils reviennent vers leur métier… Autant dire leur passion.

Qu’est-ce qu’un bon manager de transition ?

Compétent, opérationnel, flexible, quelqu’un de pragmatique et focused sur ce qu’il aime.

« Et le management de transition est un outil structurel du changement dans les entreprises ! »

Combien dure en moyenne une mission ? Y a-t-il de fort écart à la moyenne pour une mission ?

En général, une mission de transition, c’est 211 jours, selon les chiffres de la FNMT. Une des forces de ce métier, c’est que le manager est sous-tension parce qu’il a un temps limité pour mettre en place sa mission : un projet, ça s’inscrit dans une certaine durée, sinon ça se délite. Le facteur temps est un facteur performance.

L’avenir du management de transition en France, notamment face à la transformation digitale ?

Aujourd’hui, les transformations sont nombreuses : la digitalisation, le changement des modes de travail mais aussi l’internationalisation. Les entreprises expriment un besoin croissant de trouver des dispositifs pour réaliser ces mutations à tous les niveaux et de la meilleure façon possible. Et le management de transition est un outil structurel de ces changements dans les entreprises !

Crédit images et graphiques : FNMT © ; Martinak15 / CC BY 2.0

Source : Baromètre de la FNMT 2014

 

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